Profissionais essenciais na hotelaria: Revenue Manager

O revenue management pode ser traduzido para o português como gerenciamento de receita. A prática consiste em utilizar informações de precificação, oferta e procura de maneira estratégica para identificar oportunidades de demandas de consumo.

O Revenue Manager é o profissional responsável pela tomada de decisões acerca da flutuação das tarifas dos quartos com base em análises e métricas fornecidas por inteligência de dados para aproveitar ao máximo as tendências e demandas do mercado. O objetivo do uso de tal prática é, claro, de maximizar a receita do hotel. Em suma, o que o RM faz é vender o quarto certo para o cliente certo, no momento certo e pelo preço certo, ideal tanto para o hotel quanto para o hóspede.

Essa técnica começou a ser usada pelas companhias aéreas americanas em meados dos anos 1980 quando elas se viram sem um órgão regulamentador oficial e em um ambiente altamente competitivo. Quem introduziu essa prática na hotelaria foi Bill Marriot por volta dos anos 1990, otimizando a receita dos hotéis Marriot, o que promoveu a adesão do revenue management por grandes cadeias hoteleiras buscando por maximização da receita total em até 7%.

André Gomes - Revenue Manager - Pestana Hotel Group
André Gomes – Revenue Manager – Pestana Hotel Group

Veja a seguir a entrevista com André Gomes, Revenue Manager dos hotéis Pestana no Brasil.

Redação: Como você enxerga seu papel como Revenue Manager nesse ano de pandemia?

André Gomes: Na minha perspectiva, o papel do RM vem evoluindo ao longo dos anos e ganhando relevância na nossa indústria, especialmente pela sua contribuição para uma maior rentabilidade das unidades hoteleiras. Neste aspecto, o papel do RM é fundamental na sua intervenção direta na gestão da receita, dos custos comerciais e de distribuição, mas também no conhecimento para entender o impacto das suas decisões nos custos operacionais das unidades.

O impacto brutal que a pandemia trouxe na receita das unidades fez com que a perspectiva se voltasse 100% para a redução de custos fixos, mas que ao mesmo tempo não impactasse o potencial de angariação de receita futura. Nesse sentido, foi o momento ideal para “arrumar a casa”, especialmente na retomada ou aceleração de projetos que visavam a melhoria em termos de eficiência de venda, tanto ao nível de contratos de tecnologia como também ao nível de processos.

Adicionalmente, um dos aspectos que considero fundamental para o sucesso da implementação de uma estratégia, é existir integração entre as lideranças de RM, Operação, Marketing e Vendas. No nosso caso em particular, a pandemia acelerou esse processo de integração e todas as decisões que têm sido tomadas são compartilhadas e alinhadas.

Após a reabertura dos hotéis, com uma demanda muito baixa, o papel do RM na identificação das fontes dessa demanda, das suas características e respetiva participação no processo de construção da estratégia para captar essa demanda têm sido fundamentais no âmbito desse comité. A preocupação com o equilíbrio entre a ocupação e diária média e o quanto o gerenciamento desse equilíbrio vai beneficiar a rentabilidade do investidor é também um fator decisivo para gerenciarmos os enormes desafios que a pandemia trouxe para o setor.

Quais foram os principais desafios enfrentados no Revenue Management durante a pandemia?

Tem sido um ano bastante desafiador em diversos sentidos, mas o principal que destaco está associado à alteração necessária do mindset. A forma de pensar de toda a equipe estava muito focada na seleção da demanda mais rentável para a unidade hoteleira e que praticamente de um dia para outro deixou de existir. Foi fundamental “mudar rapidamente a chave” de forma a identificar novos focos de demanda que não existiam antes ou que anteriormente não eram relevantes para o sucesso das unidades.

Para além desse, tivemos também desafios que afetaram outras áreas e outro setores, como a necessidade de mudar o processo de comunicação, as rotinas e o balanceamento entre a vida pessoal e profissional que sofreram mudanças brutais durante os primeiros meses da pandemia.

Você pode falar um pouco mais sobre as técnicas que aplica? Quais dados são analisados e com qual objetivo?

Vivemos na era da informação e dos dados, diariamente somos bombardeados com eles e, nesse sentido, considero fundamental não se perder o foco daquilo que é relevante no final do dia.

Em termos genéricos, num primeiro momento temos de definir objetivos e metas, para em seguida avaliar e identificar quais são as variáveis que irão influenciar o atingimento das metas definidas.

Num segundo momento, planejar ações concretas que serão implementadas de forma a influenciar as variáveis que identificamos como relevantes para se atingir os objetivos. A partir destas definições, deveremos medir sempre cada ação que fazemos, entender se ela funcionou e, conforme a resposta, compreender as razões pelas quais fomos bem sucedidos e que devemos repetir. Mas o mais importante é identificar o que não foi tão positivo para que possamos evitar cometer o erro novamente. Esta dinâmica constante permite um aprendizado contínuo e uma melhoria na eficiência dado que evitamos repetir erros e ganhamos espaço e tempo para experimentarmos ações diferentes que possam gerar mudança nos resultados obtidos.

Num âmbito mais específico é fundamental termos rotinas diárias, semanais e mensais de análise de performance dos principais indicadores da unidade hoteleira. Essas análises passam essencialmente pela performance atual em termos de ocupação, diária média e REVPAR num intervalo de tempo que varia entre o dia seguinte e 12 meses para a frente, de forma a conseguirmos identificar a situação atual da unidade. Para melhor desempenho, elas devem ser complementadas com um forecast nos mesmos intervalos de tempo que nos permita identificar gaps e necessidades de planos de ação, mas também previsibilidade nos resultados para a empresa.

Todas estas análises são feitas em diversos níveis de detalhe. Definimos também a periodicidade com que acompanhamos as ações de forma a verificar se a estratégia continua adequada ou se são necessários ajustes.

Quais são algumas tendências que você prevê para os próximos meses?

A tendência dos próximos meses está muito associada a dois fatores: a forma como a pandemia evoluirá e o quanto a ciência vai conseguir nos ajudar a controlar e erradicar este vírus. O que sentimos é que existe uma demanda reprimida, as pessoas querem viajar e querem voltar à normalidade e o crescente nível de ocupação que identificamos mês a mês demonstram claramente esse aspecto.

Quando analisamos os segmentos de negócio tradicional, percebemos que existem aspectos provocados pela pandemia que irão se estender no pós-pandemia, a dúvida ainda reside no grau dessa mudança. Refiro-me especificamente ao segmento corporativo e segmento de grupos que foram aqueles que tiveram maior queda desde o início da pandemia e que também estavam mais limitados pelas medidas restritivas. Começamos a identificar uma retomada ligeira destes segmentos cuja tendência será de crescimento progressivo caso a doença se mantenha controlada, de qualquer forma ainda longe dos níveis pré-pandemia.

No que se refere ao segmento de lazer, uma realidade que o setor precisa interiorizar é a necessidade de se oferecer experiências agregadoras e diferenciadas aos nossos clientes. Os nossos clientes estão cada vez mais exigentes e precisamos ser mais criativos na forma como vendemos e estruturamos os nossos produtos para que consigamos surpreender e gerar aquela sensação de “UAU”. No Grupo Pestana a mensagem que passamos é que os clientes tenham “the time of their life“, ou seja, que a experiência fique marcada positivamente para o resto da vida.

Por outro lado, devemos ter uma preocupação constante em nos reinventarmos e não darmos o futuro como garantido com as demandas que temos no presente. Devemos sempre ter espaço e tempo para procurar novos segmentos de mercado e novas necessidades de clientes para estarmos melhor preparados para o futuro.

Você tem alguma dica ou conselho para quem está começando agora na área?

Considero que o contexto e a realidade de cada empresa e cada profissional é fundamental para a definição de prioridades. Temos hoje realidades bem distintas no nível de desenvolvimento da área de Revenue Management, cadeias hoteleiras que investiram e investem fortemente na área e que a concebem com uma visão ampla e estratégica do negócio, até outras que estão em seus primeiros passos e cujo processo ainda é bastante manual. Este intervalo amplo de realidades influencia bastante no tipo de profissionais e de competências que são exigidas.

Apesar de tudo, para quem está começando na área existem bases que serão sempre importantes em qualquer realidade. O interesse por números e pela análise de dados é de grande importância, no entanto, não é suficiente ter conhecimentos de ferramentas de análise de dados, é fundamental saber interpretar esses dados, sintetizar e comunicá-los de uma forma simples para conseguir influenciar as nossas equipes e lideranças e sermos capazes de transformar os dados em estratégias.

Por outro lado, é uma função que exige tomada de decisões constantes que afetam positivamente ou negativamente a performance de uma unidade hoteleira. Nesse sentido, é fundamental entender o negócio, que variáveis são relevantes e quais os pontos mais sensíveis que têm que ser constantemente monitorados. O meu conselho é sempre questionar os seus líderes e colegas, perceber a razão pela qual eles fazem o que fazem e decidem o que decidem, até todo o ciclo de negócio ficar fechado.